Fala pessoal,
O texto abaixo é um pouco grande, mas traz valioso aprendizado sobre o jargão: Invista em empresas boas, consolidadas no mercado, que dê lucro, e tenha poucas dívidas.
Texto adaptado do livro: BLOWN TO BITS: How The New Economics of Information Transforms
Strategy, Philip Evans e Thomas Wurster, Harvard Business School Press.
Em 1768, três gráficos escoceses começaram a publicar um compêndio
integrado do conhecimento — a primeira e mais famosa enciclopédia no
mundo em inglês. Eles a denominaram Encyclopedia Britânica. Desde
então, a Britânica evoluiu, tendo já atingido quinze edições, e até hoje é
normalmente considerada a mais abrangente e confiável enciclopédia no
mundo.
Em 1920, a Sears Roebuck and Co., uma empresa americana de venda a varejo
por catálogo, adquiriu a Britânica e transferiu sua sede de Edimburgo para
Chicago. Em 1941, William Benton assumiu a propriedade da empresa e, no
início dos anos 70, deixou-a por testamento à Benton Foundation, uma
organização filantrópica cujos rendimentos financiam os programas de
comunicações da Universidade de Chicago. A Britânica cresceu sob a direção
de seus proprietários americanos para se tornar uma empresa comercial séria,
mantendo, ao mesmo tempo, sua reputação de enciclopédia mais abrangente
e de maior prestígio no mundo. O conteúdo era revisado a cada quatro ou
cinco anos.
Acrescentaram-se extensões, como atlas e livro do ano. A empresa construiu
uma das mais agressivas e bem sucedidas forças de vendas do mundo. Tendo
como alvo famílias de renda média e focalizando-se nas aspirações dessas
famílias para seus filhos, a empresa desenvolveu uma proposta de marketing tão
convincente quanto o próprio conteúdo intelectual do produto.
Em 1990, as vendas da coleção completa da Britânica tinham atingido o
recorde de todos os tempos, cerca de US$ 650 milhões. Líder em participação
de mercado, crescimento estável, senão espetacular, margens de lucro
generosas e uma história de duzentos anos, todos garantidos por uma marca
extraordinariamente convincente e estável. Desde 1990, entretanto, as vendas
da Britânica, e de todas as enciclopédias impressas nos EUA, caíram em mais de
80 por cento. A Britânica foi varrida do mapa por um produto da revolução da
informação do final do século XX: o CD-Rom.
O CD-Rom surgiu do nada e destruiu o negócio de enciclopédias impressas.
Enquanto a Britânica é vendida por US$1.500 a US$2.000 por coleção completa
(dependendo da qualidade da encadernação), enciclopédias em CD-Rom,
e como a Encarta, a Grolier e a Compton, custam de US$50 a US$70. Mas quase
ninguém paga sequer essa quantia: a vasta maioria das cópias são distribuídas
gratuitamente para promover a venda de computadores e periféricos. Com um
custo marginal de produção de US$1,50 por cópia, o CD-Rom como brinde faz
todo o sentido, do ponto de vista econômico. O custo marginal da Britânica, em
contraste, é de cerca de US$250 por rodada de produção, acrescidos de cerca
de US$500 a US$600 de pagamento de comissão a vendedores.
A julgar por sua inércia, os executivos da Britânica, no início, parecem ter
considerado a enciclopédia em CD-Rom irrelevante: um brinquedo de criança,
um passo acima dos videogames. Essa percepção era totalmente razoável. A
Microsoft tinha obtido licenciamento do texto de sua enciclopédia, de Funk &
Wagnalls, cujo produto, de terceira categoria, quase um defunto, sobrevivendo
como item promocional periódico nos corredores dos supermercados, era
percebido como uma marca tão patética que a Microsoft descartou o nome,
substituindo-o por Encarta, como sugerido por sua agência de propaganda.
Com adição de ilustrações de domínio público e de som de baixa qualidade,
gravações tão antigas que não tinham registro de direitos autorais (e podiam,
portanto, ser utilizadas a custo zero), a Encarta dificilmente constituía uma séria
rival para a Britânica — ou assim parecia.
À medida que as receitas foram despencando, tornou-se óbvio que as
enciclopédias em CD-Rom, fosse isso justo ou não, eram uma séria concorrente.
Os executivos da Britânica, relutantemente, passaram a considerar a criação de
seu produto em CD-Rom, porém depararam com uma limitação de ordem
tecnológica: o conteúdo da Britânica era extenso demais para esse fim. A
Encarta, com seus sete milhões de palavras, cabia facilmente em um CD-Rom, e
ainda sobrava bastante espaço para ilustrações e interatividade. A Britânica, no
entanto, tinha mais de quarenta milhões de palavras. Era impossível criar uma
versão interativa dentro dos limites de capacidade de um CD-Rom. A tecnologia
ainda não estava pronta para tamanho conteúdo, e, assim, os executivos da
empresa decidiram esperar.
Passaram-se meses. As vendas continuavam a despencar. Reagindo, a empresa
produziu uma versão só com texto em CD-Rom, mas, em contrapartida,
enfrentou outra crise – uma revolta da força de vendas. Mesmo com um
excelente preço em comparação à Encarta, a versão da Britânica em CD-Rom
não seria capaz de gerar de US$ 500 a US$ 600 de comissão de vendas, como
acontecia com a versão impressa da qual ela obviamente roubaria vendas. De
fato, um produto em CD-Rom teria que ser vendido através de um canal
totalmente diferente. Para contornar a revolta da força de vendas, os executivos
da Britânica resolveram incluir o CD-Rom como um bônus para os compradores
da coleção impressa. Quem quisesse ter apenas o CD-Rom teria que pagar, de
qualquer forma, US$1.000.
Essa decisão apaziguou a força de vendas por um curto período, mas não
conseguiu estancar o colapso das vendas. As perdas se acumulavam. Não
havia uma estratégia em vista. Em maio de 1995, a Benton Foundation,
finalmente, colocou a empresa à venda. Por quase dezoito meses, banqueiros
de investimentos tentaram encontrar um comprador. A Microsoft disse não.
Empresas de tecnologia, da mídia e de informações, todas recusaram.
Finalmente, o financista Jacob Safra concordou em comprar a empresa,
pagando menos da metade de seu valor contábil.
Moral da História
declínio e queda da Enciclopédia Britânica é mais que uma parábola
sobre os perigos da acomodação. Ele ilustra o que chamamos de a nova
economia da informação: como a capacidade tecnológica de
compartilhamento e uso da informação, sempre evoluindo, pode transformar a
definição de um negócio, a definição de todo um setor industrial e a própria
vantagem competitiva. Ilustra também como a mais estável das indústrias, o
mais focalizado dos modelos de negócio e a mais forte das marcas podem ser
varridas pela nova tecnologia da informação.
A história da Britânica contém lições de moral para todos os negócios. A primeira
é óbvia: o mais venerável pode ser o mais vulnerável. As novas tecnologias da
informação podem surgir do nada e demolir marcas e negócios que estão
estabelecidos há décadas, e até há séculos. Uma das marcas mais grandiosas
(brand names) no mundo da língua inglesa foi quase destruída — em apenas
cinco anos — por um disquinho brilhante e barato.
A segunda lição é um tanto menos óbvia: a história, os mitos, os valores
compartilhados e os pressupostos sem reflexão, que definem uma forte cultura
corporativa, podem impedir que os líderes de um negócio enxerguem eventos
que não se encaixam no seu contexto mental coletivo.
Os executivos da Britânica, inicialmente, zombaram da Encarta por esta ter seu
conteúdo baseado em uma mercadoria "de segunda", vendida em
supermercados. Mas sua própria pesquisa de mercado lhes disse que uma
enciclopédia típica é consultada menos que uma vez ao ano, depois que passa
o orgulho inicial de possuí-la. Seus próprios vendedores sabiam muito bem que a
maneira de vender uma enciclopédia era a de jogar com a ansiedade: pais
tentando "fazer algo" por seus filhos. O fato de o filho jamais usar o produto
pouco interessa; a culpa paterna foi adequadamente apaziguada.
Mas, hoje, quando os pais se vêem ansiosos com o desempenho de seus filhos
na escola, quando se sentem culpados em não estarem fazendo alguma coisa
para ajudar, eles compram um computador 1. O novo PC pode jamais ser usado
para outra coisa que não salas de bate-papo ou videogames, mas a culpa dos
pais foi “ sanada ”. E, por acaso, um computador custa a mesma coisa que
uma Britânica. E esse computador vem com um drive de CD-Rom. E com esse
drive de CD-Rom vêm vários CD-Roms, e um deles é um exemplar promocional
da Encarta.
Em outras palavras, se a proposta de valor fundamental é apaziguar a culpa
paterna, o concorrente fundamental não é, então, a Encarta, mas sim o PC. A
Encarta é simplesmente o confeito do bolo. Marcas vendidas em supermercados
e conteúdo intelectual não têm nada a ver com ela nessa história. Mas, na
forma de pensar dos executivos naquele negócio, mergulhados na cultura de
valores acadêmicos e cheios de autoconfiança construída por uma história de
absoluto e ininterrupto sucesso, fica extremamente difícil compreender a tempo
que as definições convencionais do seu setor industrial estão obsoletas.
E há uma terceira lição: mesmo que esses executivos de negócios já
consolidados consigam ver plenamente o impacto das novas tecnologias, e
mesmo que consigam raciocinar além de seus mitos e pressupostos corporativos,
eles já têm uma enorme desvantagem competitiva, originada exatamente do
fato de serem eles os dominantes no mercado. Empresas dominantes têm
heranças — não apenas sistemas desajeitados baseados em mainframes, mas
sistemas de vendas e distribuição, tijolos e argamassa, marcas e competências
essenciais. Para competir tendo à frente a nova economia da informação, é
preciso canibalizar esses ativos, talvez até destruí-los. E as empresas dominantes
hesitam em fazê-lo, especialmente enquanto o negócio gera margens positivas.
Em vez disso, elas fazem cálculos complexos e se engajam em debates políticos
internos. Os insurgentes não têm essas inibições.
A força de vendas da Britânica tinha sido construída através de décadas. Ela
fora o alicerce da vantagem competitiva e o alvo da inveja de todo o setor.
Mas estava obsoleta. Qualquer estratégia agressiva para o novo meio, o CD-
Rom, exigiria esfacelá-la. A empresa hesitou. A Microsoft não tinha por que
hesitar.
Isto é, de fato, uma mudança. Na vasta maioria das situações competitivas
tradicionais, a defesa leva vantagem. Mas, quando a mudança é na economia
da informação, os insurgentes levam vantagem, exatamente pela falta de
sistemas legados, ativos legados e mentalidade legada. Nada ter a perder se
torna uma vantagem.
A desestabilização da vantagem competitiva é, ao mesmo tempo, uma
oportunidade e uma ameaça. Tudo depende de como os estrategistas
resolvem encará-la. Uma conseqüência da obsolescência das fronteiras dos
setores e dos negócios é que cada empresa que opere segundo definições
tradicionais de um negócio (incumbente) é livre para desempenhar o papel de
insurgente, sob qualquer outra definição.
E há uma quarta lição: não se trata de um jogo cuja soma é zero. O valor total
para os jogadores pode se elevar — ou cair — drasticamente. O jogo pode
resultar em uma soma imensamente positiva: no varejo de livros, o valor total
para os acionistas subiu significativamente. E pode, também, resultar em uma
soma imensamente negativa: no negócio de enciclopédias, o valor aos
acionistas entrou em colapso, talvez por um fator de 10. A Britânica obviamente
perdeu. Mas não ficou claro que a Microsoft, ou qualquer outra, tenha ganho.
Em termos de dólares, as vendas de enciclopédias de todos os tipos são um
décimo do que foram em 1990. A Microsoft nunca teve êxito em atingir o preço
que esperava. Os consumidores raramente trocam a versão promocional do
ano anterior pela versão atual vendida ao preço normal. Os consumidores se
beneficiam (se é que usam o produto), mas a indústria foi essencialmente
destruída. Não temos indícios de que alguém vá novamente fazer um trabalho
erudito, comparável às edições completas da Britânica — pelo menos, não
nessa mesma forma.
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O que podemos extrair do texto?
Se um investidor comprasse ações da Britânica em 1990 (não sei se existia, uma hipótese) e olhasse apenas seus fundamentos, seus balanços patrimoniais, acharia essa empresa fantástica! A empresa dá lucro, não há concorrentes, um ótimo produto consolidado (não havia Google naquela época nem Wikipedia nem nada igual). Se esse investidor comprasse ações, iria ver seu patrimônio derreter paulatinamente nos próximos anos caso optasse pelo buy and forget.
O texto mostra claramente através de um caso real que não devemos no acomodar na análise de balanços patrimoniais e resultados trimestrais (não que essa análise não seja importante, muito pelo contrário), mas devemos olhar também para o futuro (e não apenas o retrovisor) e fazer uma análise sistêmica da empresa e como as novas tecnologias podem (ou não) fazer uma empresa minguar ou até sumir do mapa.
Não se trata de uma análise trivial, no fim das contas, sempre levaremos em conta o feeling pessoal (baseado na experiência) pois nem tudo pode ser mensurado, caso contrário, não teríamos tantos livros sobre como investir em ações mas apenas um com toda receita de bolo. Não critico o buy and hold, pois eu também invisto dessa forma. Mas só isso não basta.
Boa semana a todos!
